这让我想起了领头羊和牧羊犬。
领头羊侧重于战略：要去什么地方，该怎么走，自己想明白了，就赶紧起程，也不用和其他羊只商量，也不用管羊群在奔跑过程中的状况。所以，领头羊一般可称之为“战略型”领导者。
“非典”流行期间，蛰伏在京郊，一日偶开电视，看到当地小镇的频道正在播放老电影《少林寺》，荧屏上显示的正是牧羊女在山坡上牧羊这一温暖灿烂的如诗画面。
在企业的发展期，要迅速清醒地认识到角色的转换，做 75% 的领头羊和 25% 的牧羊犬。不仅要保持创业初期的那种“革命干劲”，而且要开始注意在羊群中传播这种“革命干劲”；不仅要自己在前面跑得快，而且要关注羊群团队的状况。但由于是处在发展期，所以更多的角色依然是领头羊。
领头羊的诞生，是从羊群自己优胜劣汰、自我竞争中脱颖而出的，因而具有天然的崇高威望，这“权”和“威”二者是自然合一的。领头羊一定是羊群中体格最健壮、跑得最快、感官最为敏锐的，能眼观六路、耳听八方。牧羊犬的产生，是培训出来的，它的权威是树立起来的，是由羊群主人后来赋予的。如果主人不给它机会，它就没有了机会。因此，它一要忠诚，二要老实，三要听话，四要勤勉，五要对羊群凶。如此这般，方能胜任牧羊犬的角色。
如果看一下民营企业家和国有企业家，那么，民营企业家更多几分像领头羊，国有企业家则更多几分像牧羊犬。最难为他的是老弱病残也要照顾，看一看很多国有企业家，最难办的不就是员工能进不能出吗？
作为一个企业的领导者和管理者，要深刻了解自己应何时担当领头羊、何时担当牧羊犬的角色，就必须认识到企业所处的不同发展阶段。
牧羊犬侧重于过程：羊群主人的意图要领会清楚了；然后，要保证每只羊都要到达目的地，奔跑过程中队形乱了，要管；速度慢了，也要管；方向错了，更要管。所以，牧羊犬一般可视之为“运营型”领导者。
在企业的成熟期，要做 50% 的领头羊，50% 的牧羊犬。此时，既要有精神感召，又要有道德约束，更要有法制约束。要有牺牲精神，有务实态度。由于企业处于成熟期，所以不仅要拉，也要推；不仅要带，也要催。 在企业转型期，领导者和管理者要做 25% 的领头羊和 75% 的牧羊犬。股东的目的要明了在胸，董事会的授权要善于运用。要晓之以理在先，促之以鞭在后。拉不动，就多推；带不动，就多追；方向偏了，就要往回生拉硬拽；实在因控制不住局面而著急，就大吼几声稳定局势：不想动，也得动，不想转型也得转型。
如果分别看一下投资者和管理层合二为一的企业、投资者和管理者分离的企业，那么，“投资者和管理层合二为一的企业”的管理者就是领头羊，“投资者和管理层分离的企业”的管理者就是牧羊犬。这样我们就明白为什么在中国前者往往优于后者了，因为在这里领头羊比牧羊犬起到了更好的作用。
管理者必须结合企业的发展阶段，才能分清应担当的角色
领头羊发挥它的领导作用主要是靠道德、信任和声望。它身先士卒，路上有陷阱，它会第一个掉下去，前面有岔路，它会凭经验作选择，由于它是最危险的，因而是最有威望的。牧羊犬发挥它的领导作用，主要是靠法律、法规和规矩：它在后面不停地催，前面慢了，它赶到前面催；旁边散了，它追上去赶回来；方向错了，它拦在前面迫使羊群转向。
领头羊，本身也是羊，说到底和它所带领的羊是同一种动物。群羊在领头羊之后，跟著它向前走，是充满信任、心甘情愿的。反观牧羊犬，它本身是狗不是羊，群羊在它的驱赶下，惧怕因落伍而受到猎逐，争先恐后地往前涌。
在企业的创业期，要的是 100% 的领头羊，要和大家融为一体，要体格健壮，干得最多，视野和水平要属于群体中最高的，要有清晰的战略目标和战略方向，有群体的核心理念，要不顾一切地往前跑，生存下去，发展起来，早日达到目标，就是成功。
领头羊是靠“拉动”来带动羊群往前走的。它只管往前，后面的羊是否掉队它是不管的。领头羊跑多快，羊群就跑得多快。牧羊犬是靠“推动”促使羊群往前走的，它不仅要管跑得快的，也要管跑得慢的，不能让一只羊掉队，否则无法向主人交代。羊群跑得速度和牧羊犬有关系，但又不完全取决于牧羊犬。
用这种观点看一下安然、银广厦等弄虚作假事件，我们就会明白：牧羊犬把羊丢了，还要虚报有幼羊出生，如此这般糊弄羊主人，东窗事发之日，那还不抽你鞭子？
