而且，收集、分析数据的时间愈长，所得到的资料愈有用。例如，苏格兰皇家银行的人力资本战略经理格雷格。艾特肯（Greg Aitken）从2000年就开始搜集领导力开发方面的数据，他建立了一套指标体系，用来衡量公司内部人员的领导力技能状况。
“如果你投入10万英镑建立一个新的IT系统，你很快就可以算出报酬率是多少。但如果你花10万英镑在领导力开发课程上，想计算它的投入产出比却非常困难。”麦克唐诺说。
“这表示人资人员必须去思考，哪些培训是最适当的，哪些员工能力需要被培养，又应该如何提高员工的参与和投入感。”卡恩斯说。
不过，关键问题在于，你应该重点分析什么数据？
另一个例子来自著名的瑞典保安公司Securitas.人力资源咨询专家、Personnel Works Paitnership高级合伙人保罗。卡恩斯（Paul Kearns）最近协助Securitas公司进行了一系列的人力资源变革。变革的过程包含由直线部门经理和人资主管共同组成团队，讨论如何使人资战略与公司整体战略协调，并且设法发掘出每位员工的潜力。
这正好点出了人资人员的尴尬处境：他们很难拿出确切的证据，来证明自己能为公司带来多少价值。
对咨询公司而言，行政助理可以有效支持合伙人和经理的工作，并且提高整体的工作效率。但在2007年之前，德勤的行政助理离职率已经攀升到影响整体运营的程度了。“当时我们对行政助理的工作定位有问题，这导致行政助理的工作满意度降低、离职率上升，这反过来又导致合伙人们的不满——于是我们不得不给行政助理短期加薪以求使他们留下来，整个情况糟透了。”施特勒说。
“你需要定下领先指标和滞后指标。领先指标用来指引计划的方向，而滞后指标用来在若干时间后，证明你是否取得了应有的成绩。”这正是施特勒的团队在2007年1月时采用的方法，当时他们正试图推动一项计划，来减少公司行政助理的离职率。
英国金融时报的专栏作家卢克。约翰逊（Luke Johnson）去年二月撰文指称，人力资源是一项“必要之恶”，是“难以创造直接生产力的一项累赘”。最近，普华永道针对全球1150名高管人员的调查，又指出人力资源管理“正处于低潮”，而且“人资主管在高管会议中的影响力甚微”。这些负面看法源自何处？
例如，Securitas公司其中一项目标是提高所有保全团队的反应速度。“为了更精确地测量反应速度，我们不是以团队为单位，而是以个人为单位，测量他们每次对客户保全电话的反应时间。”结果，一张张详尽的反应时间图被勾勒出来，每个人不但可以看到自己的进步，也可以与其他同事比较。
人资人员的当务之急是，必须建立一套“基于证据”的管理模式。“建立一个数据库，记录现在的内外部情势以及企业的人才情况，找出那些需要改进的地方。”人力资源咨询公司Getfeedback总经理阿里。吉尔（Ali Gill）表示，“你必须知道现在的状况是怎样，有哪些可以改进的地方，然后才能有的放矢。”
经过多年的数据搜集和分析，他可以轻易指出目前各部门管理人员的领导力状况，并根据市场和顾客的需求，规划进一步的领导力开发课程。“这类数据要比一般的销售业绩分布图有意义多了。”他说。
尽管几乎所有企业都宣称“最宝贵的资产就是人”，但近年来，人力资源管理这项职能，正面临着愈来愈多的质疑和批评。
“我们很快就发现，来自行政助理们的抱怨电话少了很多，这说明我们的行动方向正确。”施特勒说。随后，更确凿的证据出现了——年度统计显示，行政助理的离职率下降了20至30个百分点，同时当年有更多内部员工来应征行政助理的岗位。“结果在去年，我们节省了33%的招聘预算。”
为了解决这个问题，德勤雇用了第三方的咨询机构，为行政助理举办保密的座谈活动，试图发现问题的症结。随后人资人员和行政助理展开深入沟通，希望对行政助理的招聘和管理方式进行改进。
英国人力资源管理协会（CIPD）主席麦克唐诺（Mike McDonnell）指出，人们至今还在怀疑人力资源管理的功效，是因为人资“乃是一项运作于定量环境的定性职能”。他举例说明，像销售、IT这类职能，可以很轻易地通过结果来衡量效能，但是想衡量人力资源的投资报酬率，可不是那么简单的事。
德勤咨询英国分公司的人力资源经理苏珊。施特勒（Susan Steele）表示，在推动任何变革前，人资人员必须先确认应该掌握什么证据，来证明变革是成功的。“你必须知道成功应该是什么样子的。”她说。
其中格外重要的是，要利用数据库记录员工绩效的改进情形。“这是衡量人力资源效能的根本。如果连这个都不知道，你要怎么证明人资的价值？”吉尔说。
更重要的是，变革团队把公司的长期战略目标加以分解，形成各个环节的具体衡量指标——这就有助于证明人力资源管理的作用。
“这提供了确凿的证据，告诉我们每个人的工作表现如何，有没有进步，同时也证明了人资部门的工作成效。”卡恩斯说。
