其次，人力资源工作建设体系化。立足现在，放眼未来，人力资源工作并非仅就某一板块而是基于整个人力资源体系进行建设。人力资源的各个板块之间并非单独存在而是环环相连、环环相扣。在中小企业中HR经常遇到的一个问题就是人力资源各板块并没有发挥应有中的作用，一段间内重点抓哪个板块哪个就见点成效不抓就不见成效，甚至是推一推动一动。其问题的关键就在于人力资源没有形成体系化建设，每个板块都处于独立、单列的状态，板块之间没有被有效的串连起来相互无法借力不能形成合力。最后导致企业人力资源体系"畸形"，无法发挥其应有的作用，也就自然无法很好的为企业提供人力资源服务。

次则，根据岗位需求把适合的人放到适合的岗位上去做到人岗匹配。在企业中人即存在"资本"的一面同时也存在"成本"的一面。有效的发挥人的效能，合理的利用人的所长，把适合的人安排在适合的岗位上，就可以最大限度的提高人的工作效绩，从而使之产生最大化的价值。在人员工配置上，HR们应该注意到岗位的性质同时也应注意到员工的特质，最大限度的开发出员工的潜在能力，从而实现人岗匹配，一则可使企业因此而提高效益；二则员工在工作也可实现自身价值；三则，员工的忠诚度也将得到培养。

二、以企业价值观为核心-让人力资源划有据可依。

其四，异教徒。企业的糟粕，企业将迅速淘汰。

.三、注重岗位建设-让人力资源配置有的放矢。

此类员工表现为：对于企业价值观并非认同，但却拥有着高素质、高能力，在某一阶段被企业所需求。在企业的人力资源中，此类员工作为企业的雇佣兵而存在，是企业的人才和资源之一，他们因企业需求而处于企业金字塔的中、高层，我们将视为企业阶段性的合伙人。对于HR来讲，与此类员工应建立起阶段性的稳定关系，在合同签订的过程中宜选择一定期限内的固定期限合同类型。

此类员工表现为：对于企业价值观有着较高认同，能力基本适用于企业岗位需求，能力、素质平平。在企业的人力资源中，此类员工作为企业的跟随者而存在，是企业价值的创造者，他们多处于企业金字塔的中端和底端，我们将视其为企业重要的资源之一，将对其进行长期的培养以便使其逐步提升成长为企业的战略伙伴。对于HR来讲，与此类员工应建立起长期稳定的关系，在合同的签订过程中可选择相对长期、稳定的固定期限的合同类型。

其三，雇佣兵。企业的空降部队，企业将阶段性使用。

再次，人力资源工作的务实性、实操性。在企业的人力资源工作中务实性、实操性是决定人力资源工作到底能走多远的关键所在。寻根觅源，人力资源是并非本土管理学，而是从西方发达国家泊来的，可以说管理的"土壤"和"样本"都有所不同，而东、西方政治、文化、经济、价值观都存在着很大的差异，致使同样管理模式所产生的效果有着很大的差别。很多企业尤其是中小企业，人力资源工作就犹如"鸡肋"，HR更是爱恨交加，别有一番滋味在心头！这是一个管理本土化的问题！其实在很大程度上就是因为人力资源工作者们缺乏本土经验、生搬硬套，人力资源工作过于生硬、理论化致使水土不服。而对于企业中的任何一项管理从本质来讲都必需很好服务于企业为企业所用。那么，如何服务于企业？为企业所用？那就是切和企业实际情况、便于企业操作！

解析：一、战略规划-让人力资源体系建设谋于全局。

一则，根据企业战略需求确立岗位性质、内容、标准。在工作中我们经常发现一些多余岗位的存在，在现实工作原有的一些岗位已经名存实亡，同进有些事情却没有人去管、去做。可以说企业在不停的前进，在企业发展的过程中由于市场的变化、需求的变化，原来的岗位设置已经跟不上企业的步伐。根据企业战略需求重新配置岗位变得十分重要。我们必须清醒的认识到企业用工低成本朝代已经一去不复返了。企业中的人工成本在某种意义上也是企业成本的一部分，而降低人工成本的第一步则是根据岗位的性质、内容、标准正确的确立岗位，使每个岗位的存在合理化，使每个岗位都可以发挥应有的效能。

不谋全局者不足谋一隅！面对2008，在企业经营战略化的今天，人才也将走向战略化，人力资源工作应顺应企业生存、发展需要，站在战略的高度，面向全局展开工作。

再则，根据现有人力资源状况培养梯队、建设梯队。在现实的人力资源中，如果你无视梯队的建设，只依靠市场的供给，坦率的讲你的人力资源需求是永远无法得到满足的，也是无法长期而稳定的。很多中小企业普遍存在着一种"酱缸现象"人力资源严重匮乏。多表现为：智者不愿来；庸者进不来；优者向外跑；平者不愿走。除了企业自身存在的一些原因外，在某种程度上没有很好的梯队建设也是造成这一现象原因之一。由外部招聘逐步向内部举荐、晋升转化。在团队建设中逐步的培育梯队，建设梯队、形成梯队、组成梯队。一则企业的用工成本将大大下降；二则企业的凝聚力将不断增强；三则企业团队的稳定性也将得到提升。

此类员工表现为：对于企业价值观有着高度的认同，同时且具有良好的个人素质及能力。在企业的人力资源中，此类员工作为企业的战略伙伴而存在，是企业价值的积极创造者，他们多处于企业金字塔的顶端，我们将视其为企业的宝贵财富，重点培养的对象。对于HR来讲，与此类员工应建立起战略合作的关系，在合同的签订过程中可选择长期甚至无固定期的合同类型。

首先，一切从战略的角度出发，人力资源体系的建设基于企业整体战略规划，与企业战略规划相匹配，并且能够服务于企业整体战略规划。站在企业整体战略的角度上看待人力资源、思考人力资源、规划人力资源工作，而并非仅仅站在部门、专业的角度上规划企业的人力资源工作。在很多中小企业中HR就犹如一个手持灭火器的"救火员"，哪边起火救哪边，结果却是身陷火海不能自拨更有甚者便葬身火海！为何？除了企业自身的管理上存在的问题外，很大程度上就是在人力资源工作的伊始就没有一个全局化、战略化的布局和规划。在实际工作中随着问题的突显，就只好拆了东墙补西墙最后出现越乱越忙、越忙越乱的局面，最后根本无法为企业提供人力资源上的支持。

其一，战略伙伴。企业的中流柢柱，伴随企业基业常青。

需求与岗位；能力与效率；员工与企业；相辅相成！企业价值来源于市场更来源于员工；员工价值来源于自身也来源于企业。人力资源配置即是对岗位进行配置，更是对人员进行配置。

笔者认为，文中的A企业正是现实社会中中小型民营企业的一个缩影，孙总的感慨也正是那些于处这个阶级的众多民营企业经营者的感慨，而李经理所面临的问题也正是面对2008HR们的"心愁"所在！ 2008企业人力资源工作如何开展？2008企业人员将如何盘点？2008企业人员将如何配置？做为企业人力资源的操盘手的HR们此刻"严阵以待"！

其二，跟随者。企业的基础建设，企业将长期培养。

不可否认，在企业管理中人即为"资源"也为"成本".面对当前的形势以及企业长远的发展需要，对于人力资源的"盘点"势在必行。而明确企业用人的根本依据从而正确的划分人力资源将成为的人力资源工作的"原点"

此类员工表现为：对于企业价值观不认同，且绩效平平或者较差，在企业的任何一个时期内都会存在这类员工，在企业的任何一个阶段也都不需要此类员工，他们是企业的糟粕，如果存在也必将成为企业的一个反面教材。在当前的形势下，HR对此类员工必然要"当断则断"迅速做出回应，坚决予以辞退处理。