在对总公司的结构进行调整的同时，为了实现整体组织结构的彻底转型，松下对原有的事业部进行了一系列的过渡性改革。比如，将业务重复、零散的事业部整合为一个大的事业部，从而减少资源浪费；将原有9个事业部整合为2个大事业部，促进了人才、物质、信息的顺利交流。
基于市场环境的变化，松下原有的通过派遣大量销售人员来确保其销售能力的销售体制已不再具有明显优势。相反在劳动力成本非常高的日本，这个销售体制给企业带来的负担越来越沉重。因此，为了重建21世纪型的高速、低成本的营销体制，实现向“拉式”体制的大转型，松下于2001年3月对其日本本土的家电销售体制进行改革。
第二步是从2002年度开始恢复企业活力的改革，推出了组织重构战略决策。松下为实现企业整体价值的最大化，彻底废除单个产品分类的事业部制，从而扩大总公司作为上层管理的职能，以及加强其经营主导地位和参与权，提高整个企业对外部环境变化的反应速度和企业整体运行的效率。
从2001年度开始，总公司废除了原有的部、课体制，使松下总公司战略本部的管理层由原有的6个减少到4个。此外，为了配合管理层的减少，开始裁减总公司的管理人员，将原有的1500人裁员到700人，并预计到2003年末将减少到500人。
从“推式”到“拉式”：改革家电流通渠道
日本家电量贩店的销售人员，大多数是由制造企业的销售公司派遣。其派遣销售人员目的在于，向顾客推销自己产品的性能。在过去的几年，这种销售方式几乎被所有的日本家电制造商所采用。这种家电的销售体制是以人海战术为基础，被称之为“推式”销售体制。松下的强项之一是拥有压倒其他任何竞争对手的人力和物力资源优势。松下非常擅长这种在店头直接说明和推销自己公司产品的性能，并适时给以折扣的销售战略方式。而竞争者索尼因为其薄弱的营业销售网，从未超过松下的市场份额。
松下在废除事业部制的同时，将制造工厂分离出来成立生产中心，并采用独立核算的方式承包不同产品的生产业务。各个分公司或关连公司，通过比较各生产中心提出的生产条件，将生产业务交给其中一家。这一改革有利于几个生产中心相互竞争，降低生产成本，提高效益。这也促使松下的各个分公司或关连公司，提高自身的开发水平和能力，推出有市场规模和消费者喜爱的新产品，来提高经济效益，从而为生产中心提供有吸引力的条件。总而言之，这一新的组织结构促使公司和工厂双方都必须去了解和分析消费者的情况，投身于竞争机制。
第一步是削减管理阶层，实现向扁平化网络式组织的转型。其具体措施是2001年4月首先开始总公司的改革，总公司将“公司战略本社”和“业务服务部门”的职能明确分开。前者主要承担松下全球性业务的战略决策，以及业绩考核和财务监督的职能；后者主要是从提高生产效率、服务范围和质量等角度，集中承担公司整体的服务职能，并对全球各分公司、关连公司提供有关援助。
