三是良好的培训再学习条件。在波音公司，从第一线经理到决策层都有着各自不同的培训课程，公司根据不同层次的培训需求制定了核心课程。同时，一个名为waypoint（定位）的培训计划则专为公司发掘出合适的领导人奠定基础，这个发展计划适用于波音所有的雇员。除了公司内部培训外，波音还大力支持雇员的学习计划，特别成立了一个“学习基金”，用于补贴那些符合条件的波音雇员拿到各级学位证书。
四是理想的个人发展环境。正如中国ibm人力资源总监周晶所说，“现在光靠钱是留不住人的，团队和大家庭的感觉才能让人觉得工作的意义。”
六是公平的薪金和激励机制。根据薪酬调查显示，一个行业中最具竞争力的企业或者说处于行业中领导位置的企业通常不是行业中薪酬最高的。hay group亚洲公司总监陈玮曾说过，公司几十年的研究证明，薪酬高低并不能完全决定人才的去留，有些人才跳槽不是因为原企业给的钱少，而是因为给的不公平。
是把研发人员脑子里想的记录下来。在跨国公司，一个项目分需求分析、文档、项目开发过程测试和最终测试、具体的程序开发四个部分，分别由不同人员完成，整个过程有详细的文档记录。特别是核心技术人员的软件开发，技术人员必须边开发边写文档，用文档记录开发的全部过程。如此一来，技术开发就有了全程记录，不会因为某个技术人员的离开而研发进展不下去。而其他的技术人员只需凭借文档，就可做出完全相同的产品。为此，企业技术部门需要实施严格的文档管理制度，以把散见于工作中的有价值的信息，捕捉并记录下来，以使项目开发全过程具有完备的文档记录。
二是管理层要善于与人才沟通技术。微软的比尔·盖茨每年都会有几次“思考周”———抛开家人和高层助手，到安静的小镇去规划未来。在这期间，微软的任何员工都可以通过文字方式和盖茨直接对话。王坚博士是微软中国区的研究人员，曾写过两篇“思想者”文章，有一天，盖茨突然把两篇文章放在一起发送给他的高级助手。更令王坚诧异的是，盖茨还亲自给他发来邮件询问一个技术细节，这个细节在文章中只出现过一次，但却是最关键的。这说明盖茨绝对认真研读了。王坚博士说，在数字墨水技术的整个研发过程中，盖茨密切关注他的点滴进展，每一次重大的技术突破和进步，都会令盖茨激动，甚至给其他高级职员写邮件通报王坚的进步。这种沟通，不仅鼓舞了研发人员，也有利于稳定研发队伍。
五是让人不舍得放弃的企业文化。一个企业如果不能适应知识分子的品位，待遇再好技术人员也不会最终留下来。良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的重要保证，因为企业文化能为公司科学合理的薪酬体系的顺利实施提供人尽其才的软件环境。
